In China, the original Chinese medicine is applied complementary to the Western medicine. Learning about Chinese medicine is like taking a trip into ancient knowledge management. The appreciation of the knowledge of our human body, the plants and herbs (which are all provided by nature..) forms the basis and power of Chinese Medicine.

When I write complementary I do actually mean complementary. In a Chinese hospital a patient chooses at entry which treatment he desires. During ‘Western’ treatment acupuncture or a herb-treatment is added, to reduce pain and trigger the internal body recovery system.

Our typical process change programs are typically Western oriented. We analyze were we are (what the illness is) where we want to be (cured) and what the path to cure is.
In this approach we ignore the nature part of the system we are about to change. Living human beings which, typically, show complex behavior.

Luckily, like Chinese Medicine, we have an approach to make sense of our complex organizations we are about the change. The anecdotes people tell at the coffee machines, during lunch breaks of after-work drinks, contain valuable information to define a appropriate cure-path.

For this reason we use a method in which we collect as many anecdotes as we possibly can. By listing to these anecdotes (story-collection) we learn what the system/body/organization tells us. It provides the means to appropriate leverage decisions and actions.

To enhance the level of detail and to ensure anecdotes are properly understood, we let the people themselves provide meaning to their anecdotes. This enables realtime collection without ‘expert’ interference.

Supporting Sensemaker® software suite provides the automation side. Enabling the management to get the needed level of understanding on their organization.
Like the doctor in Chinese Medicine, the management team now understands where to apply pressure (acupuncture) or to strengthen the healing and energy level (herb-cure).

Fail-safe-design is nearly impossible because the design-team takes early decisions which are only much later delivered to customers. When decisions are made early in the development life cycle, not all aspects, related to that decision are known. It is more then likely that issues pop up much later. Correction of faulty early design decisions becomes a costly, frustrating and sometimes technically tricky issue.

Safe-fail experiments work best in complex environments. Complex environments have many stakeholders, of which many have different backgrounds and therefore different needs, wishes and constraints. All these have to be incorporated somehow in the total set of requirements.
In this fast moving world, stakeholder needs, wishes and constraints, never stay the same for a long period of time. The designer(s) have to take this into account. But how?

As earlier mentioned, the Cynefin-model provides a solution placing design-problems in the complex domain. The linked solution of complex problems is to experiment on a small scale with different possible solutions. Those that work are continued and strengthened. Experiments that does not work are simply ended. Lean Development incorporates experimentation.
Using lean development, the complete development team designs, builds, tests and delivers a small (set of) functionality within 2 or 3 weeks. This way an environment for experimentation is created for the development team to find out if they actually do have a correct common understanding on the meaning of the needs, constraints and wishes of the stakeholders. This enables fail-safe experimentation.

This solves the first part of the problem. The team is able to deliver to the stakeholder that functionality that the team believes is exactly what the stakeholder needs. If it is not, the team has learned a valuable lesson against low cost. The stakeholder is content that the development team listens to his needs and that they take him seriously.

Now to the aspect of the huge amount of stakeholders and their variation. Additionally stakeholders may not be located near the development team, and they might speak different languages.
Also typically stakeholders do not know what they actually want to have. They do not know what is possible. And if they know all the aforementioned, they often lack the words to bring across exactly what they need to the design-team.

Story telling is a proven way to share information on a complex problem. By letting stakeholders tell their (vision and user)-stories, they focus on what is important and critical for them. Stakeholders add additional meaning to their requirement specs (through SenseMaking). This eanables the development team to identify and evaluate patterns that are present in the metadata to understand the requirements in the stories and priotize them. The software and the characterization process supports different languages.

Combined, the 2 approaches provide a solution for organizations to handle many critical stakeholders who move with their views and opinions in this fast emerging world.
Fail-safe experiments support functionality to emerge during development.

In a later blog I’ll describe how to get from a vision-level of user stories to a user story which a development/sprint team can deliver in one sprint.

On the same playing field we manage most of our projects as if they act in a fixed, stable environment. But every project manager knows that at project start most of the requirements are unclear, our (fixed) budget is wrong. No wonder project members and customers are frustrated and our project managers burned down! I had my fair share of contribution to this situation. As a CMMI expert I told organizations and project managers how they were expected to run projects. Based on the knowledge of today, I sincerely apologize.

Projects

Typical projects deal with dozens, if not hundreds of stakeholders. Each of whom has personal-, team-, organizational targets, (limiting and changing) convictions, (hidden) agenda’s, political agenda’s etc. You’ll get the picture on how growling difficult it is for any project manager to successfully deliver a project.

To worsen things, projects (and organizations) are managed as if people, like machines, are capable of programmable repeatable executing intelligent tasks. The solution then is to treat projects as complex systems. For this we need language and solutions capable dealing with complex problems.

Cynefin©
The solution to handle complexity and uncertainty, is to recognize the solution method  for the problem at hand. For this reason the Cynefin© model is helpful. Cynefin© describes 5 domains to categorize problems: simple, complicated, complex, chaotic and disorder. Depending in which domain your problem situates, it provides mechanisms to deal with the problem.

• In the simple domain there is a clear relationship between cause and effect. The problem is addressed by sensing the problem (I can’t read), categorize (it is dark) and respond (switch on the light)
• Problems in the complicated domain require some form of investigation. Typically you would hire or go to an expert to get it fixed. This is done by sensing (my arm hurts) analyse (doctor identifies a broken arm) and response (applies a plaster bandage).
• In a complex environment (covering most of the project management problems) the relationship between cause and effect is not known up front. It can only be determined afterwards. Therefore the approach here is to react by means of probe (try a small subset of requirements), sense (let the customer evaluate), response (redo if not ok, else continue with next subset).
• The chaotic domain is not a domain where good or best practices work. Here acting is done (stop the traffic) sensing applied (2 cars, 1 truck, 5 injured) followed by response (you call for more support, you do traffic control, you attend to the wounded).
• The 5th domain is disorder, this domain exists purely for the sake of holding situations for which it is not clear to which of the other domains the issues belongs.

Scrum
Scrum – in its core – is essentially an approach for complex problems. It is a time-framed method in which a team addresses a subset of the total customer requests. At the end of each sprint (IT  speak for a period of coding) the customer evaluates the delivered part of the solution. It applies the probe, sense and response approach from the Cynefin© model.
Introduction of scrum on project level only, without appliance of agile principles in other areas (e.g. product management, portfolio management), the positive effects of scrum will soon vaporize.

Software development and project management
Joseph Pelrine explains in his paper “on understanding software agility” 1 that most software development problems are situated in the complicated domain, whereas project management problems are mostly situated in the complex or chaotic domain.
This further supports the above statement that organizations need to apply lean principles on management then only on software development.

Deal with complexity
In a next blog I’ll get more practical and discuss methods to support an agile approach in software development.

For more information about applying Cynefin based tools and methods I refer to TOP innosense. TOP innosense is a network partner of Cognitive Edge in The Netherlands.

1) On Understanding Software Agility—A Social Complexity Point Of View E:CO Issue Vol. 13 Nos. 1-2 2011 pp. 26-37

HumanSense is gericht op het narratieve klimaat in organisaties. Op basis van uitingen van werknemers, en hun eigen interpretatie daarvan, wordt betekenis afgeleid die u in staat stelt effectieve actie te ondernemen. Zo wordt de informele sfeer en meningen (de onderstroom) zichtbaar en beïnvloedbaar (bovenstroom) via interventies. Het effect – de impact – daarvan maakt HumanSense inzichtelijk.

• Besluiten – Voor het nemen van een beslissing is voldoende informatie nodig. Ondanks alle technische hulpmiddelen blijkt steeds weer dat de juiste kennis niet voorhanden is. Omdat het in hoofden van mensen zit, omdat het in systemen van andere organisaties of delen daar van zit, omdat informatie sneller verouderd dan het wordt verzameld, omdat het gaat om de juiste ervaring of talent en hoe ontsluit je die, enz. enz. Met SenseMaking ontsluiten we die kennis in de hoofden van mensen. Omdat dat gaat via het delen van (anecdotische) verhalen (ervaringen, ideeën, observaties, etc). is het daarna mogelijk om over de grenzen van technologie en organisatie heen de verhalen verbindingen te laten vormen tussen mensen. Daarna kennen ze elkaar zodat kennis kan gaan stromen, in real-time, on-demand en contextueel relevant.
• Participeren – Veel professionele processen zijn tamelijk elitair ingericht, besluiten worden genomen door het management, politiek wordt bedreven door politici, mensen worden gemanaged door HR afdelingen en over het belang van burgers wordt besloten door B&W en de gemeenteraad. Die tijd is een beetje voorbij. Patiënten zijn mond, inwoners zijn hoog opgeleid, medewerkers zijn zelfsturend, en de wet eist dat iedereen inspraak moet hebben in beleidsvorming en uitvoering. Als kennis echter wordt opgevat als de optelsom van informatie, vaardigheden, ervaring, talent e.d. dan wordt snel duidelijk dat patiënten, burgers, medewerkers en inwoners juist zouden moeten participeren in allerlei professionele processen. De eerste stap daarin is gaan luisteren naar wat de anderen te vertellen hebben. Wat leeft er onder medewerkers, wat ervaren patiënten in de zorg, wat betekent deze nieuwe wet voor burgers, hoe zien studenten het onderwijs dat zij genieten? Vervolgens kan de interactie worden aangegaan. Bijvoorbeeld door (anders) te communiceren of door de nieuw-verworven stakeholders (eerst voorzichtig en bij succes steeds meer) onderdeel te maken van het proces. Zo ontstaan duurzame relaties die er voorheen niet waren en tevens krijgt de organisatie zicht op haar bestaansrecht.
• Innoveren – De tijd dat uitvinden hetzelfde was als innoveren ligt inmiddels 20 jaar achter ons. Innoveren gaat vandaag de dag over het daadwerkelijk realiseren van verandering in de maatschappij, het realiseren van echt nieuwe waarde voor klanten en het steeds weer vinden van nieuwe mogelijkheden om onderscheidend te zijn en te blijven in een turbulent veranderende omgeving. Voor sommige organisaties zal die reis beginnen bij het open maken van bestaande ontwikkelprocessen. Een belangrijk concept daarbij is Agile werken. Niet in grote risicovolle fases werken, maar juist op kleine schaal, wendbaar, met grote diversiteit en met een behoorlijk afbreukrisico. Tien keer geschoten, twee keer raak, dat is de gedachte. En als het raak is, doorpakken en doorbouwen op dat prille succes. Hiervoor is het nodig dat kennis stroomt, dat relaties duurzaam zijn, dat er een grote diversiteit aan stakeholders meedoet. Dan ontstaat co-creatie.

Onderstaand hebben we deze positionering ook in een plaatje samengevat. Vanuit TOP innosense zullen we altijd meedenken om de vraag “waar te beginnen?” te beantwoorden. Is er onvoldoende participatie, zit kennis opgesloten, zijn de innovatieprocessen te log of te gesloten?

Alles kennis stroomt, als relaties duurzaam zijn en innovaties in co-creatie ontstaan is een organisatie onderscheidend naar buiten toe, intern in evenwicht en kan het zich aanpassen aan een al evenzeer veranderende omgeving. Met een – vergeef het ons – moeilijk woord heet dat co-evolutie; het gegeven dat als iedereen zich aanpast en onderscheidt ontstaat er een gezonde diverse ecologie die tegen een stootje kan. TOP innosense helpt organisaties (privaat en publiek) om in die situatie te komen en te blijven.

De komende tijd gaan we zelf ook aan de slag om het allemaal nog scherper te maken. Bijvoorbeeld door bestaande proposities en projecten te plaatsen in het bovenstaande model.

Uiteraard zijn we heel benieuwd naar vragen en reacties. Wordt vervolgd.

Nu weet iedereen die mij een beetje kent dat ik een klimaatscepticus ben, ik geloof er namelijk niets van dat de opwarming van de aarde veroorzaakt wordt door meer CO2 in de atmosfeer. En daarvoor zijn een aantal redenen:

• Het blijft opvallend dat de meest logische veroorzaker van opwarming – de zon – bijna systematisch uit het debat wordt gehouden. En ja, dan krijg je tegenreacties zoals The Great Climate Swindle. Dat lijkt een soort samenzwering, maar er zit serieus werk achter zoals dit. Echte wetenschap laat zich kennen door een open mind en een eerlijke kans voor afwijkende meningen, zelfs als die niet miljarden aan overheidsgelden opleveren voor onderzoek.
• De natuur kent een ongelofelijke veerkracht en zelf(bij)sturend vermogen. De natuur is eigenlijk één groot netwerk van netwerken die elkaar in evenwicht houden. En dan is het toch wel vreemd dat er zo makkelijk een oorzaak-gevolg effect aan te wijzen is. Hup CO2 omhoog, hup temperatuur omhoog. Welliswaar met een eeuwtje vertraging, maar toch, het gaat wel makkelijk zo: T=f(%CO2).
• Tenslotte, en dat is mijn hardste punt, ik geloof niet dat er één oorzaak is, maar dat er sprake is van een samenspel  van oorzaken die bij elkaar zo ingewikkeld op elkaar inwerken dat het geheel niet meer te ontrafelen is. Dat noemen we complex gedrag. En de belangrijkste eigenschap van complexe systemen is dat oorzaak en gevolg niet te achterhalen zijn. Niet via de modellen en metingen die we nu gebruiken, hooguit achteraf (als blijkt dat het niet waar was, of als het te laat is).

Begrijp me goed, ik ontken niet dat het warmer wordt, dat het weer extremer wordt, maar met de zure regen nog vers in het geheugen ben ik een beetje achterdochtig geworden. Zeker als 97% van de wetenschappers het met elkaar eens is. Dan wordt het echt tijd om heel goed op te letten. Voor je het weet zit je in een “war on climate”.

Tenslotte, als gezegd, het is complex en dus is er alle reden om voorzichtig te zijn. Ook ik ben een klimaatbezorgde al denk ik wel dat we er over 30 jaar of zo achter komen dat er andere oorzaken waren. Retrospectief kunnen we het dan allemaal verklaren. Laten we daarom het zekere voor het onzekere nemen en die transitie naar revolving energy gaan inzetten. Niet omdat de wetenschap dat roept, maar omdat het gewoon verstandig is. Een beetje GBV (gezond boeren verstand) zou toch voldoende moeten zijn om dat te willen. En dan kan ik Herbert Blankensteijn helemaal volgen als hij zegt dat politici goede en slechte wetenschappers niet uit elkaar kunnen houden. Dat is dus niet erg, een beetje GBV is al genoeg. Zelfs Bleker en Rutte moeten het dus kunnen.

Verduurzaming – de naam zegt het al – is een continu proces en daarom passen verduurzaming en SenseMaking uitstekend bij elkaar. We zijn er dan ook trots op om vandaag het partnership te kunnen melden met Tensor, Tensor Sustainable is een compact adviesbureau dat helpt duurzame rendabele business cases te realiseren. Vanaf heden kan SenseMaking een integraal onderdeel zijn van die business case en de realisatie ervan. Met name op het gebied van Stakeholder Analyse en de Structurele Stakeholder Dialoog waarvoor we samen met Harry de Boer en Karl Riesebosch het Sustainable Sensemaking concept hebben ontwikkeld.

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Erwin Duurland of Harold van Garderen of natuurlijk via Tensor.

Om maar even met de deur in huis te vallen: economen hebben het de laatste 15 jaar zo fundamenteel fout gehad met hun voorspellingen dat ik eerlijk gezegd geen enkel vertrouwen heb in hun maatregel-gevolg voorstellen. Bankencrisis: niemand zag het, nog een bankencrisis, niemand zag het. Reddingsplan Euro, hielp niet, nog een reddingsplan, hielp ook niet, wel ja!, nog maar een dan ….. tsjonge, helpt ook niet. En dan moet ik geloven dat deze maatregel wel helpt? Wie zegt dat de effecten van de voorgestelde maatregelen niet compleet anders uitpakken?

En dan de bankiers. Is niet de enige reden dat ze dit willen simpelweg de giga puinhoop in hun eigen administratie waardoor ze zelf niet meer weten waar de risico’s zitten. En dus moeten alle hypotheken maar “even weg” zodat hun probleem is opgelost. Het is te bespottelijk om zelfs maar te overwegen, maar ik vrees dat het waar is. Maatschappelijke schade? Ach. Duizenden gezinnen op straat? Eigen risico. Ja ja. Het is een zachte pleister op de wonde, maar ondertussen vallen de bankiers zelf als dominostenen. Waarom horen we dat niet in de reguliere pers?

Maar het wordt nog erger, economie is gewoon een flutberoep. Er zit geen wetenschap onder (of beter: de wetenschap die er onder zit is de verkeerde: klassieke fysica), het is eigenlijk niet eens een vak. Daardoor heeft de meeste gebruikte en gedoceerde vorm drijfzand als fundament. En daar bouwen wij als maatschappij ons leven op? Daar baseren onze politici hun beslissingen op? Levensgevaarlijk, letterlijk en figuurlijk.

Gelukkig is er zicht op verbetering. Nee, niet bij de banken, economen en politici. Die modderen vast nog lang zo door. Maar wel in de wetenschap. Waar de oude economie nooit enige wetenschappelijk grond had, is er nu de complexity economics. Lees dit stuk van Durlauf maar eens of zoek op complexity economics in Google. Dat is wetenschap, daar liggen inzichten onder. En helaas voor de klassieke economen, alles waar ze in geloofden en mee rekenden blijkt onjuist.

Ziedaar, dat is nu nog eens een verklaarbare oorzaak-gevolg relatie. Bulshit in – bullshit out. Weg met die top-economen en bankiers. En hou ze uit de buurt van politici, desnoods met enige burgerlijke ongehoorzaamheid. Lang leve de hypotheekrente-aftrek zolang er geen goed gefundeerd complexity-economics verhaal komt waarom en hoe we moeten veranderen. En als die aanpak niet safe-fail is, zeg ik niet(s) doen!

Hier staat onze eerste poging om het uit te leggen, en natuurlijk doen we dat aan de hand van een voorbeeld hoe je door SenseMaking toe te voegen aan het gebruik van sociale netwerking in organisaties en/of Sociale Media in het algemeen meer inzicht kan verkrijgen en ook echt kan gaan handelen, besluiten kan gaan nemen.

De kern van het het verhaal is dat SenseMaking je in staat stelt om wat orde te gaan ontdekken in de chaos die sociale netwerken en Sociale Media vaak zijn. Want chaos is prima, daardoor ontstaan nieuwe inzichten en dingen, maar soms is een beetje (complexe) orde beter omdat richting en voortgang ook belangrijk zijn.

Het meest opvallende verzwegen punt is dat HET instituut van de economie, de Chicago School of Economics, met hogepriester Milton Friedman en discipel Alan Greenspan inmiddels zijn status volledig kwijt is. Het niet zien aankomen van de huidige crisis was misschien nog vergefelijk – de economie is immers “onvoorspelbaar”, maar de doodsteek kwam nadat bleek dat datzelfde instituut de crisis ook achteraf niet kon verklaren. De theoretici stonden voor een raadsel en zitten daar  op dit moment nog mee in hun maag. Er is simpelweg geen verklaring.

Inmiddels heeft de regering Obama geconcludeerd dat voornoemd Instituut niet lang gezien kan worden als leidraad voor economische beleid (whatever that may be), maar nog opvallender is dat men ook nog geen alternatief is aangewezen. Deze stap – die in Europa bij mijn weten nog niet is gezet – is natuurlijk wel een prima verklaring waarom politici geen beleid kunnen voorstellen. Het model en het bijbehorende Instituut waarop ze tientallen jaren hun beslissingen hebben gebaseerd geeft simpelweg geen voorstellen en dus zijn er ook geen besluiten waar een oplossing van wordt verwacht. Merkel komt niet verder dan “dit gaat nog tien jaar duren“.

En nog gisteravond kreeg ik deze tweet van Krispijn Beek:

@hvgard @opendictator volgens mij heb ik al eerder gezegd dat veel macro
economen zover nog niet zijn  

Die opmerking ging over Complexity Economics, een nieuwe economische theorie die ongeveer alle heilige huisjes van de huidige economische theorie over boord zet. Bijvoorbeeld, in deze theorie zijn agents (lees mensen, bedrijven, overheden, etc.) niet puur rationeel en autonoom, maar zijn ze met elkaar verbonden, hebben ze relaties en nemen ze ook beslissingen op basis van gevoel. Het mag vreemd klinken maar de huidige economische theorie waarop beslissingen worden gebaseerd ontkennen simpelweg het bestaan van relaties, verbindingen en gevoelens.

Dit moet ons natuurlijk sterk doen twijfelen aan de toepasbaarheid van deze economische modellen. Een interessantere vraag is echter hoe het komt dat de huidige generatie top-economen dit soort modellen hebben. Het antwoord is verontrustend simpel. Alle gangbare economische theorie is gebaseerd op natuurkundige wetten. U kent ze wel: Actie = (min) Reactie en F = m *a. En daar ligt wiskunde onder als 1+1 = 2. Allemaal heel rationeel, uitrekenbaar, simuleerbaar, enz.

De stap naar de conclusie dat er enorm gapend gat moet zitten tussen de economische praktijk en de economische theorie is voor ieder weldenkend mens simpel in te zien. Sterker nog, het is zelfs de vraag of de huidige economische theorie nog wel als een vakgebied kan worden aangemerkt. Het is niet meer dan toepassing van de klassieke natuurkundige wetten uit vorige eeuwen om modellen te bouwen voor economische ontwikkeling. Niks aparte wetenschap, gewoon toegepaste natuurkunde. Tijd dus voor een herijking.

Die herijking is in feit al in de jaren ’30 begonnen toen de Natuurkunde en de Chemie en na WO-II ook de biologie ontdekten dat Alle ingrediënten voor die herijking zijn ruimschoots voorhanden, maar de beslissers hebben deze kennelijk nog niet ontdekt of kijken moedwillig de andere kant op. Ik hou het op het eerste. Daarom hieronder een aantal aanbevelingen:

• Aan macro-economen – zolang u denk dat u de economie op macro-niveau denk te kunnen verklaren door de onderliggende factoren als autonoom te zien en dus reductionistisch te analyseren gaat u voorbij aan het feit dat mensen relaties hebben en dat dat feit doorwerkt tot op maatschappelijk niveau.
• Aan micro-economen – zolang u voorbij gaat aan het feit dat er krachten en patronen zijn die interactie hebben met het economische gedrag van mensen en organisaties en v.v. zult u niet in staat zijn om heel normaal economisch gedrag te verklaren.
• Aan politici, beleidsmakers en beslissers – vergeet alles wat u geleerd heeft over economie en accepteer dat de economie niet te besturen (managen) is, maar slechts te beïnvloeden. En weet daarbij dat het een zoekproces is en geen beslissingsproces.

Ondertussen hoeven u en ik natuurlijk niet te wachten tot wetenschappers, hogepriesterlijke instituten, beleidsambtenaren en politici zover zijn. Wat we wel moeten is ons niet bang laten maken door de berichtgeving. Er is namelijk helemaal geen economische crisis. Er is een crisis in de economische “wetenschap”. De modellen zeggen dat het crisis is, maar de modellen hebben het dus mis. Die hebben hun voorspellende waarde verloren (feitelijk nooit gehad) en zullen deze ook nooit meer krijgen.

Laat u ondertussen wel inspireren niet niet teveel afleiden door mooie rapporten als de Atlas voor Economic Compexity, dat is een goed voorbeeld van een ingewikkeld model, geen voorbeeld hoe om te gaan met de complexiteit van alledag. Mijn advies is iets verder naar het zuiden te kijken, naar Santa Fe en het werk van mensen als Brian Arthur, of de populaire versie van Beinhocker. Mocht u daardoor geïnspireerd raken om een paar avonden of een vakantie te besteden aan het lezen van een goed boek, dan verwijs ik u graag naar mijn eigen leeslijst op Amazon. En als u het in de praktijk wil ervaren hoe het is om samen met collega’s of klanten complexiteit te ervaren in een workshop neem dan contact met ons op.

Allereerst zijn daar de “images”. Dat zijn min of meer standaard workshop van een dag waarin we een organisatie helpen om snel een beeld te krijgen van bijv. haar situatie of haar klanten. Voorbeelden van de resultaten van een image workshop staan hier en hier.

Naast deze workshops is er de categorie van “verrassende acties”, bijvoorbeeld op een beurs gaan luisteren naar de reacties van bezoekers of klanten over een bepaald product of een klas schoolkinderen in een kantoorgebouw laten rondlopen en de simpele vraag laten stellen “wat bent u aan het doen”. Meestal gaan dit soort acties in opdracht en zijn de resultaten confidentieel. Daarom hier even geen voorbeelden van, al hopen we nog steeds dat dat snel gaat veranderen.

Naast images en acties zijn er nu ook formeel de Sense oplossingen. Dat zijn toepassingen van SenseMaking gericht op een bepaalde markt of professionele gebruikersgroep:

• Private sector, bijvoorbeeld merkbedrijven, voedselproducenten of commerciele dienstverleners.
• Publieke sector zoals overheid, musea en de zorg (care en cure)
• Professionals zoals HR of marketeers of coaches.

U kunt alle Sense oplossingen vinden onder het oplossingen menu. Voor meer informatie, zie de contactpagina.

Nou, ze eenvoudig ligt het niet. Managen komt via het Latijn van het Franse woord menagère en betekent het in dresseur kunnen berijden van een paard. Da’s nog eens andere koek. Niks makkelijk baantje, zware training, volhouden, vallen en opstaan, blessures oplopen. Vraag het maar aan Anky, die weet er alles van.

Maar goed, manager is dus kunnen berijden. Wellicht goed te vergelijken met het bestieren van een huishouden, wat het vak van huisvrouw hier plots in aanzien doet stijgen. Maar die kant wil ik niet op, het gaat mij meer om de training, de vaardigheden, het opdoen van ervaring en dergelijke.

Daarom maar eens kijken naar dat andere woord: kennis. Daarover staat in de Engelse uitvoering van Wikipedia:

Knowledge is defined by the Oxford English Dictionary as (i) expertise, and skills acquired by a person through experience or education; the theoretical or practical understanding of a subject; (ii) what is known in a particular field or in total; facts and information; or (iii) be absolutely certain or sure about something. [snip] Knowledge acquisition involves complex cognitive processes: perception, learning, communication, association and reasoning. The term knowledge is also used to mean the confident understanding of a subject with the ability to use it for a specific purpose if appropriate.

Dat omvat nogal wat, kennis wordt verkregen door experimenteren en educatie, door de theoretisch en praktisch begrip van een onderwerp, kennis is wat een bekend is binnen een vakgebied, zowel informatie als feiten en kennis is ook ergens zeker van zijn.

Als management zoveel training vraagt en kennis zo veelomvattend is, dan is het toch eigenlijk raar dat een groot deel van de ’80-er en ’90-er jaren Kennis Management is opgevat als een technisch vakgebied. Waarschijnlijk onder invloed van de digitalisering werd kennis afgebakend tot “dat wat op papier paste” en in digitale vorm in een database kon worden ondergebracht, netjes voorzien van de juiste metadata.

Althans, dat was de droom, alhoewel het meer een nachtmerrie bleek. Vele miljarden zijn opgebrand aan het inrichten van kennisbanken en document management systemen en waarschijnlijk evenveel aan het definiëren van thesauri, classificatieschema’s en retentieprotocollen. Ongetwijfeld is er nog eens een veelvoud verbrand aan scannen, OCR, indexeren en kwaliteitsslagen op de metadata. Grotendeels tevergeefs. Het doel – kennis verzamelen voor hergebruik – bleek een fata morgana. Kennis vermeerderde zo snel dat alleen het bijhouden ervan een fortuin kostte. En het verouderde zo mogelijk nog sneller zodat een tsunami van vervuiling optrad. En van hergebruik was geen sprake. Zelfs als de collega’s het gevraagde niet wisten en zoeken het laatste redmiddel was, bleek de zoektocht bijna altijd tevergeefs. Of er volgde doodse stilte (geen hits) of er spoelde een vloedgolf over. Beiden niet gewenst. De eerste Kennis Management-golf, ik noem hem KM1.0, stierf in het bedrijfsleven in de jaren ’90 tot begin ’00 een stille dood. Anno nu is deze vorm van KM niet populair en dat is feitelijk toch jammer om dat juist voor situaties waarin vooral bekende kennis wordt gebruikt – bijv. protocollen of bij goed structureerbare documentatie – levert KM1.0 alle benodigde instrumenten om effectief en efficiënt met deze kennis om te gaan. Op veel intranetten, netwerkschijven en SharePoints heerst helaas onnodige chaos. Eigenlijk zijn alleen Wiki’s als Wikipedia goede voorbeelden van KM1.0 successen.

Uit het voorgaande is wel duidelijk de mens een grotere rol speelt dan de KM1.0 kon behappen. Het was in 1998 Etienne Wenger die met zijn boek Communities of Practice een stem gaf aan een ontwikkeling die sinds minimaal de jaren ’70 zich voltrok in organisaties waar veel hoogopgeleiden werken: R&D’s en onderzoeks- en ontwikkel-organisaties, maar ook bijv. in de zorg en het beheer van publieke ruimte. Doordat hier vaak aan de grenzen van of tussen bestaande vakgebieden wordt gewerkt of zelfs nieuwe domeinen worden ontsloten is het in dit soort omgevingen heel gebruikelijk dat collega’s regelmatig bijeenkomsten houden om de stand van zaken, nieuwe inzichten en vooral ook nieuwe uitdagingen in hun werk te bespreken. De onderzoeks- en ontwikkelings-praktijk van alledag is daarbij leidend. De naam community of practice (of practitioners) is dan ook goed gekozen. Zo’n community heeft over het algemeen drie hoofdfuncties:

• Het vastleggen van bekende kennis in (gezamenlijke) rapporten, protocollen en instructies
• Het introduceren van jonge onderzoekers in het “vak in wording”
• Het identificeren van nieuwe richtingen van onderzoek en het opstarten van gremia om deze te exploreren.

Deze golf noem ik KM2.0 omdat er naast de KM1.0 focus op documentatie ook een stukje leren en overdracht van vaardigheden alsook een stukje onderzoek bij komt kjjken. KM2.0 is daarmee veel menselijker van gezicht dan de 1.0 variant en dat is dan weer een mooie parallel met Internet1.0 (zenden via een website) en Internet2.0 (interactie tussen mensen via vooral sociale media).

Het begrip kennis is door deze ontwikkeling wel een heel stuk opgerekt. Zelf gebruik ik graag het AHSEN acroniem om kennis een wat bredere basis te geven:

• Artefacts – Kennis zit in documenten en databases, maar ook in voorwerpen (denk daarbij ook vooral aan prototypes). En omdat procedures te omschrijven zijn in documenten zijn procedures ook een vorm van kennis.
• Skills – Vaardigheden zijn ook een vorm van kennis. Probeer maar eens een wand te stucken, dan weet je meteen weer wat vakmanschap is. En voor paardrijden geldt hetzelfde, evenals het runnen van een gezin met drie jonge kinderen of een aantal pubers.
• Heuristics – Vuistregels zijn een soort verkorte vorm van ervaringskennis. Je vind ze in allerlei soorten en maten.
• Experience – Mensen kunnen alleen weten wat ze ooit ervaren hebben. Ervaring is daarmee een van de belangrijkste vormen van kennis. Het geeft ons mensen zowel een stuk automatisch piloot als onze 6e zintuig bij onraad.
• Natural talent – Talent is wellicht een wat vreemde eend in de bijt, maar aangeboren eigenschappen passen goed in dit rijtje. Het springt nu eenmaal makkelijker over een lat die 2 meter hoog ligt als je 2.20 meter bent. Je moet dat trainen en ervaring opdoen, dus talent is niet automatische waardevol, maar talent geeft kennis wel een mooi menselijk tintje.

Het ASHEN rijtje is een mooi brugje naar de meest recenten KM versie 3.0, ook wel SenseMaking genoemd. Met de vermenselijking van KM komt namelijk ook een ander aspect van de mens in beeld. Dave Snowden geeft in zijn presentaties graag aan dat Homo Sapiens (de denkende mens) en Homo Ludens (de spelende mens) wellicht minder belangrijk zijn voor “de soort” dan Homo Narrans (de verhalenvertellende mens). En het is natuurlijk waar. De koffiemachine, het verjaardagsfeest, de familiereünie maar ook in bijna iedere professionele en burgerlijke ontmoeting maken verhalen, voorbeelden en het delen van ervaringen een belangrijk onderdeel uit van de conversatie.

Eén niveau dieper is het eenvoudig aannemelijk te maken dan mensen meer weten dan ze kunnen vertellen (probeer maar eens alles te vertellen over een fietstochtje of een zakenmeeting) en ze vertellen ook meer dan ze kunnen opschrijven (probeer het maar eens). De directe consequentie hiervan is dat voor een werkende KM strategie je beter kunt luisteren naar verhalen dan vragen ze op te schrijven en een andere consequenties is dat één verhaal altijd incomplete kennis bevat en er dus meerdere verhalen van meerdere mensen en/of vanuit meerdere perspectieven nodig zijn om de kennis een beetje bruikbaar te maken (compleet lukt niet en hoeft ook niet).

Kennis zit namelijk ook in de interpretatieverschillen tussen mensen, in de interactiepatronen tussen mensen en in de interactie tussen alle kennisvormen van AHSEN. Een idee of een overtuiging is bijv. een vorm van kennis die zeer grote invloed kan hebben op hoe een mens, een organisatie of zelfs een heel werelddeel functioneert.

KM3.0 is anno 2011 een vakgebied dat nog sterk in ontwikkeling is. SenseMaking, alias Story Listening alias KM3.0, heeft unieke eigenschappen waarover u op deze website meer kunt lezen.

Afgelopen vrijdag is het Schwung in de WAJONG initiatief publiek geworden. Dit initiatief beoogd de positieve krachten die er zijn in en rondom iemand met een WAJONG uitkering dusdanig te versterken dat de WAJONGer een zinvolle plaats in onze samenleving kan verwerven. Hierbij hoort natuurlijk ook het wegnemen van eventuele barrières rondom die persoon zodat de positieve krachten ook een kans krijgen hun goede werk te doen.

Die combinatie, het versterken van positieve en wegnemen van negatief werkende krachten is natuurlijk typerend voor de SenseMaking aanpak. En dat is ook waar voor het feit dat Schwung inzicht geeft in de positieve krachten en barrières op individueel niveau. SenseMaking werkt immers met heel fijnkorrelige informatie. De verhaalde ervaringen van mensen.

Met die verhalen willen we natuurlijk meer dan inzicht op individueel niveau. We willen als eerste graag de positieve en negatieve patronen in het leven van WAJONGers door henzelf en hun naasten in kaart laten brengen. Inzicht in individuele situaties is prachtig, maar wij vermoeden dat er door de nogal strikte scheiding tussen regelingen voor wonen, werk/dagbesteding, zorg, vervoer, enz. er allelei barrières te vinden zijn die voor grote(re) groepen WAJONGers en hun naasten. Dat soort barrières zitten als zwakke signalen in de verhalen van betrokkenen, maar zijn te zwak om op beleidsniveau in beeld te komen. Met Schwung willen we deze zichtbaar gaan maken zodat ze weggenomen kunnen worden. Als dat lukt dan komen er ongetwijfeld nieuwe barrières in beeld, maar stilletjes hopen wij natuurlijk dat we tegen die tijd de eerste verhalen gaan lezen over WAJONGers die verbetering ervaren en zich een plekje in onze maatschappij aan het veroveren zijn.

Die succesverhalen komen dat tussen al die andere succesverhalen van heroïsche werkgevers, puike collega’s, doortastende ouders en gemotiveerde … ja wat? WAJONGers??? Nee, geen WAJONGers, mensen die graag mee willen doen in onze maatschappij. Net als ieder ander. Wij als projectteam denken namelijk dat er ondanks meer dan 200.000 mensen met een WAJONG uitkering er minimaal duizenden van die positieve situaties in beeld kunnen komen. Die willen we – o zo graag – de inspiratie laten zijn van andere werkgevers en collega’s om ook gezamenlijk te sprong te wagen en een nieuwe nagel aan de doodskist van de WAJONG te timmeren. Iedereen moet kunnen meedoen, daar worden wij allemaal beter van, zowel als mens en financieel en onze maatschappij.

Tenslotte, waarom ligt dit project mij na aan het hart? Om minimaal twee redenen:

• Via dit project wil Niels Schuddeboom graag “zichzelf uit de WAJONG ondernemen”. Voor dit doel wordt komende week de Stichting Schwung opgericht door Niels, ondergetekende en Theo Groen. De doelstelling van de stichting is het inzetten van crowdsourcing voor het oplossen van taaie maatschappelijke vraagstukken. Ik heb Niels de afgelopen 12 maanden leren kennen als een enorme doorzetter die ondanks zijn beperkingen vol voor het leven gaat. Daar krijg ik energie van.
• Mijn zoon Matthijs wil zeker niet gehandicapt genoemd worden en ik denk dat dat juist is, maar toch: hij kan lang niet alles wat zoveel anderen wel kunnen en is met zijn 14 jaar hard op weg om over 4 jaar in de WAJONG te belanden. Op een gekscherend moment tijdens het schrijven van het projectplan heb ik wel eens geroepen dat ik de WAJONG graag in 2020 opgeheven wil zien “wegens overbodigheid”. Die droom hoop ik hierbij met u gedeeld te hebben.

Als gezegd, op www.schwungindewajong.nl vind u alle info over het project en hoe u dit kunt steunen. Daar staat ook de FAQ.

Een fijne dag toegewenst,

Harold

• HumanSense is een vorm van medewerkersbelevingsonderzoek op basis van SenseMaking. Deze oplossing gaat helemaal uit van de ervaringen van uw medewerkers en is daarmee uniek in staat om veranderingen in de medewerkerbeleving snel op te merken, te evalueren en eventueel bij te sturen. Het is een hele lichte vorm die weinig beslag legt op de tijd van uw medewerkers maar hen ook in staat stelt om iets te melden als zijn dat wensen. Vandaar dat wij spreken over Agile Medewerkerbelevingsonderzoek.
• StreetSense is een oplossing voor gemeenten die graag gebruik willen maken van de kennis, inzichten en waarnemingen van hun burgers om de buitenruimte te monitoren. Het is naast een methode om te bezuinigen ook vooral een aanpak om het beheer sterk te verbeteren. Met name omdat StreetSense continu werkt, 365 dagen per jaar, en breder kijkt dan alleen de fysieke ruimte is het een zeer krachtig en effectief instrument voor gemeentelijke dienstverlening.

Achteruit kijkend was seizoen 2010/2011 natuurlijk het jaar van het instorten van systemen. Met name het financiële systeem is hard tot stilstand gekomen en stort nog steeds met lawinetjes in. Of de grote klap deze week komt of volgend kwartaal is gelukkig niet te voorspellen, maar iedereen voelt dat “het systeem” niet overeind kan blijven.

In het lawinespoor spelen zich ware drama’s af in vele markten en domeinen. Van bouw tot zorg, van sociale vangnetten tot wonen en openbaar vervoer. Het word – al met al – voor steeds meer mensen in onze maatschappij duidelijk dat de centrale rollen die overheden en instituties decennia of zelfs honderden jaren gespeeld hebben – zacht gezegd – aan het eind van hun levensduur zijn. Burgers, bedrijven en gemeenschappen zullen het voortaan zelf moeten doen, hun eigen kansen pakken en hun eigen uitdagingen oppakken en zelf – met elkaar – oplossen. Voor de overheid is slechts een kaderstellende en zeer beperkte controlerende taak weggelegd. En eerlijk gezegd, ik kan er alleen maar blij van worden. Het idee dat 150+75 mensen in Den Haag een land kunnen besturen is natuurlijk niet verdedigbaar gezien de complexiteit van onze maatschappij. Ook dat systeem is hard toe aan een grote (sloop)beurt, waarna de natuurlijke verbanden die nu onderdrukt worden zich eindelijk kunnen gaan ontwikkelen.

We kunnen dan ook 2010 bijschrijven in de historische annalen als het jaar dat het systeem als begrip op de schroothoop ging en het duidelijk werd dat het netwerk het zelf en met elkaar zal moeten doen. Systemen zijn immers stiekem toch identiek aan centrale sturing. Weliswaar worden ook partijen buiten het machtscentrum in de redenatie meegenomen, maar in ultimo zijn het een beperkt aantal machthebbers die het model vaststellen waarop het systeem als geheel wordt bestuurd.

Dat zien we nu als een boemerang terugkomen in bijvoorbeeld ons voedselsysteem. Decennia lang waren omvang en lage prijs de doelstellingen waarop het systeem werd ingericht en aangestuurd. Alle onderzoeksprogramma’s en bancaire uitgangspunten gingen uit van schaalvergroting, efficiënte en leverbetrouwbaarheid. En dat resulteerde in een gigantische overproductie en dus lage prijzen voor de producenten die nu langzaamaan bij ieder EHEC-achtig crisisje boven de afgrond hangen. Eerder dit jaar al de varkens, recent nog de komkommers, tomaten en ander vers. Het systeem is zo krap ingeregeld dat er totaal geen veerkracht meer in zit. Bij het minste of geringste valt het geheel in duigen.

En veerkracht is nu net het begrip waar het in de toekomst over zal gaan. Al dat lean en mean denken hoort bij het verleden. In de toekomst zullen we ons moeten organiseren voor veerkracht en snel herstel. Want één ding is helder: al schijnt achter de wolken altijd de zon, de volgende tegenslag of crisis wordt daar ook gemaakt. Dus zullen we ons moeten organiseren voor snel herstel. Hoe gaan we dat doen?

Wel nu, om te beginnen is er een zeer positieve ontwikkeling gaande geweest die ervoor heeft gezorgd dat anno 2011 er in onze westerse – maar in toenemende mate ook elders ter wereld – burgers qua opleiding maar ook door grootschalige toegang tot informatie via Internet in feite meer kennis en ervaring hebben dan professionals en bestuurders. Floor Basten benoemd dit ongebruikte kennis- en onderzoekspotentieel in onze maatschappij als onderzoekende publieken die zich rondom een thema of issue organiseren zodra zij dat nodig vinden. In Nederland hebben we de afgelopen jaren zo’n onderzoekend publiek onder andere gezien rondom een aantal spraakmakende misdaden, de aanleg van een aantal snelwegen, de invoering van de OV chipkaart. En momenteel zien we ze opkomen rondom het PGB en het bancaire systeem. Het zal mij dan ook benieuwen of komende prinsjesdag de geplande demonstraties op het Malieveld uitlopen op een breder eis tot nationalisatie van het bankensysteem.

Maar goed, terug naar de onderderzoeken publiekn. Kenmerk van deze is dat ze als collectief regelmatig aantonen over grotere (onderzoeks)kracht te beschikken dan de formele instanties. Dat is een hoopgevende ontwikkeling en constatering omdat we anderzijds ook kunnen constateren dat de taaie problemen waar onze maatschappij mee kampt, zoals files, vergrijzing, exploderende zorgkosten, implosie van de verzorgingsstaat, etc.) al decennia niet konden worden opgelost door de beleidsmakers, experts/onderzoekers en politici. Dat is zeker geen onwil van deze partijen, maar ligt simpelweg aan de aard van de uitdagingen. Deze worden juist door wetenschappers beschreven als de eerdergenoemde taaie problemen die niet middels analyse kunnen worden opgelost, maar een experimentele/onderzoekende aanpak vragen waarbij praktijk (doen) en theorie (denken) hand in hand gaan. En dat is nu net de kracht van de eerder genoemde onderzoekende publieken. Dat zijn mensen die in de maatschappij actief zijn (doen) en daarover ter plekke – dus niet in de ivoren toren van een onderzoeksinstituut – over nadenken en een stukje visie/theorie vormen op de locale situatie.

Dat woord lokaal is essentieel en geeft aan dat de tijd van de centrale grand designs ook ten einde is. Vergeet ist to soll, en van A naar B, want de soll situatie is ongewenst geworden voordat u halverwege bent en B is van de kaart geveegd als u al amper uit A vertrokken bent. In die zin is de slogan van A naar Beter goed gekozen: Beter kan er voor iedereen in iedere context anders uitzien. Wat Beter is in de Randstad is vaak Slechter voor in de provincie. En wat werkt voor stadsvervoer valt niet in goede aarde in het streekvervoer. Ook de Best Practice kan daarmee op de vergeethoop. We moeten gaan denken in (locale) Good Practices.

Good Practices komen echter niet zomaar uit de lucht vallen. Die moeten ontstaan en dat doen ze ook, heel lokaal, heel voorzichtig, heel fragiel. Mensen die gewoon besluiten om het anders te gaan doen: het begin van innovatie. Zo ontstaan Novel Practices. Vaak op vele plekken tegelijk, door mensen die elkaar niet kennen en die verschillende aanleidingen hebben om het anders te gaan doen. Een korte zoektocht met Google zal op dit moment vast en zeker tientallen initiatieven aan het licht brengen op het gebied van PGB’s, EPD’s, de WAJONG en honderden zo niet duizenden onder de noemen duurzaam. Velen daarvan sterven een snelle dood, maar sommigen weten zowaar – vaak tegen de verdrukking in – een lokaal succesje te boeken en zichzelf te vestigen zonder dat het verder echt opvalt.

Dat is nu net een kenmerk van de nieuwe situatie: er is een netwerk van mensen die via-via met elkaar verbonden zijn, vaak zonder dat zelf te weten. En op vele plaatsen in dat netwerk komen initiatieven tot stand zonder centrale sturing. Daarbij is het – om het nog iets ingewikkelder te maken – ook bijna altijd zo dat de mensen in het netwerk onderdeel uitmaken van meerdere netwerk. Een mens is namelijk in staat om meerdere identiteiten naast en door elkaar te hanteren. Zo kan iemand meedoen in een oudernetwerk voor verbetering van het educatieve klimaat in basisscholen en – tegelijkertijd – participeren in een initiatief voor locale duurzame energieopwekking terwijl de persoon in kwestie beroepsmatig zich inzet voor de verbetering van de rechtspositie van advocaten in de derde wereld. De verbondenheid van al die netwerken en dat continue schakelen van mensen tussen rollen en de verbindingen die mensen maken in hun hoofd is nu net dat stukje kennis, visie, ervaring en inzicht dat niet en nooit toegankelijk zal worden voor de Googles van deze wereld die proberen om alles in hokjes te stoppen. Hoe nuttig ook, in ultimo zijn u en ik niet in hokjes te stoppen.

Dat zie ik dan ook als het voornaamste doel voor het komende jaar; een aantal mooie projecten waarin het nut wordt gebruikt van informatie die niet in hokjes past. Die informatie zit vooral de ervaringen en ideeën van u en mij als burger, patiënt, medewerker, inwoner, mens-met-diabetes, wajonger, (museum)bezoeker, student, ouder, PGB-houder, rugzakouder, weggebruiker, consument, klant, afvaller, zelf-onderzoeker, etc. Daar zit ook die zo broodnodige veerkracht die we als maatschappij hard nodig hebben. Het is uw denkkracht, uw improvisatiekracht die al te lang buiten beeld is gebleven door alle systeemdenken. Het is dat potentieel dat we aan moeten aan spreken om onszelf aan de haren uit het moeras te gaan trekken waar we heel slinks in zijn gelopen.

Er is voldoende werk aan de winkel dus. Op dus naar seizoen 2011/2012. Tot die tijd wens ik allen een goede vakantietijd toe. Doet u daarna mee?

Voor degenen die interesse hebben in dit onderwerp, hierbij de sheets die naast een korte inleiding vooral veel voorbeelden laten zien van hoe je met het SenseMaking instrumentarium maatschappelijk rendement kunt meten en hoe je daarmee een start kunt maken.